老胡論道戰略之上的服務
搭建以至尊卡為載體的全省網絡化社區服務體系的目的，就是為了讓建業全省的業主分享建業省域化發展戰略的價值。
——對建業業主而言，分享建業的戰略價值意味著：首先，分享適宜的戰略空間尺度所搭建的“網絡化社區服務”體系，享受全新的生活方式。相對于在全國范圍推進的發展戰略，18個地級城市的省域化空間距離恰到好處，在這個公共空間中，無差異的地域文化、適于開拓的事業邊界以及車程控制在4個小時以內的物理距離，將為業主之間的親密交往創造條件。同時，在這個空間中業主將分享到全方位的優質服務。其次，分享建業戰略的產品策略甄選出優質的客戶群、朋友圈。由于建業十七年始終以高端產品為主，這些產品凝聚了河南最有創業精神和生活追求、重視下一代教育的創富一代。他們社交活躍、重視精神生活、樂于提升生活品質。這些資源具有稀缺性，是建業戰略價值中重要組成部分。最后，分享建業提升服務所帶來的企業發展和進步，客戶服務價值的發掘和實現將助推企業向前，這些提升會反哺企業，從而給客戶提供更完美的產品。
我們的客戶對自己生活品質的追求越來越高，單單靠我們自身是不能滿足客戶生活中的所有需求，于是在2001年，我們提出了建業聯盟商家這樣一個概念。
——雖然我們有很多自有資源比如農莊、紅酒會所、教育、足球等，但我們目前仍需要聯合一些商家一塊兒去完成這個任務。舉個例子，我們沒有開商場，當我們的客戶需要購物的時候，我們希望客戶能到一個優秀的百貨公司或大賣場買東西；我們沒有開酒店，我們就需要和中州這樣的酒店來合作；我們也沒有開洗衣店、音像店、餐廳，就需要與眾多的這些商家進行合作，來滿足客戶生活中所有的需求。反過來，我們最優質的客戶資源也會為這些商家帶來豐厚的收益。
我們希望用三年的時間，和300～500家商家進行合作，提供一個無盲點的服務體系。
——所謂的無盲點，一個是時間上的無盲點，建業在去年開通了9617777的客戶服務熱線，24小時不間斷地提供服務；第二是空間上無盲點，第一個階段建業基本實現在18個地級城市無盲點，后期要逐漸覆蓋到建業戰略推進范圍內；第三是在服務內容上的無盲點，就是生活中所有的需求，我們和聯盟商家都能夠提供。建業的網絡化社區服務體系為客戶提供的是一種前所未有的服務方式。
我們的原則和標準。
——建業有以下幾個選擇聯盟商家的原則：第一是要重點選擇像大商集團、中州酒店一樣，在全省范圍內做連鎖經營的商家；第二是要選擇那些各個行業中的優秀商家，他們暫時可能只有一家店或少數幾個店，但是本行業內最優秀的；第三是要選擇那些當地最優秀的商家，他們可能只在一個或幾個城市發展，但在所處區域內他們必須是最優秀的商家。
有了這種生活方式，別人在看河南的時候，我們就不再只是一個農業大省的形象。
——從2002年開始，建業用7年時間完成了省域化戰略的布局。到目前為止，已交付使用的社區接近30個，我們希望在未來3年，把已交付使用的社區規模擴大到50個；用5至8年的時間，把已交付使用的社區規模擴大到100個?？梢韵胂?，當有100個社區分布在我們戰略所覆蓋的區域內時，建業自身的服務資源以及建業至尊卡聯盟商家就能一起為越來越多的客戶群體提供更加優質的產品與服務。相信這樣一個服務網絡將會為河南人未來的生活方式帶來更深層次的升級，而且這種生活方式會使河南人的生活品質更加優越。
（本文依據胡葆森董事長在“至尊卡啟動暨聯盟商家揭牌儀式新聞發布會”上講話整理而成，保持了口語化敘述風格。）
孫延?。籂I銷的實質就是服務
走在最前階段
從世界房地產營銷觀念演進的歷史來看，我們熟知的房地產營銷觀念是在一系列銷售觀念基礎上演化而來的。跟其他產品的市場營銷概念一樣，它也分為三個階段：注重產品階段，注重銷售階段，全維度的市場營銷概念。在第一階段，忽視了消費者的實際需求，片面地追求建筑產品的品質，結果造成部分資源的浪費。第二階段，開發商在開發項目的時候沒有詳細周全的項目前期研究和可行性研究，只是關注銷售環節。第三個階段，房地產商通過了解和分析消費者需求，合理運用資源和技術，生產出適合的產品，滿足消費者。這才是真正的房地產營銷。
那我們建業現在所做的全省服務體系的打造，其實，我認為就是一種營銷階段的提升，它會成為建業整體營銷系統內重要的一個鏈接，把營銷的多個方面更精密地咬合，從而成為一個以服務為主要內容的營銷系統。
我所說的這個營銷階段，并不是單一的推銷，而是包含了市場定位與產品設計定位，市場推廣策劃，項目銷售策劃（項目銷售階段）多方面的內容，其實營銷本身就是服務，目的都是為了給客戶更好地服務，而我們所做的無非是把營銷這件事更精準更系統化。
從“術”到“道”
綜觀目前許多策劃行為，很多地方仍值得深思。不少開發商對房地產營銷策劃的認識仍停留于膚淺的表層，甚至由于理解的偏頗，而在實際運作中使營銷策劃走向誤區，過分夸大或者忽視營銷策劃的作用、強調照搬成功經驗、盲目強調銷售技巧使用、只顧炒作不管實際等。應該說地產營銷還都存留在“術”的層面。那什么是“道”呢？這個“道”就是指營銷策劃的實質和根本，那我們現在建業的實踐證明，真正需要關注的是服務。
我們此次8月8日首發的這張“至尊卡”作為之前建業會會員卡的升級版，就是要把客戶工作落在實處，在服務標準化探索上邁出了第一步，其實是用服務這樣一條線貫穿了整個營銷的始終?？梢赃@樣理解，從項目開發的前期就從客戶的需求分析出發，在銷售過程中更是如此，最后在交房之后，讓客戶享受到更好的服務，從而維系了客戶對品牌的忠誠度。
另外，我們把建業很多的內部資源打包加入到營銷的整體環節，讓客戶感受到建業的與眾不同，比如我們現在正在做的工作，對集團即將開發的小區根據位置、開發量等多方面的因素來進行社區商業配比的標準化。與此同時，在我們的銷售處、物業管理處、紅酒會所、農莊、即將入駐的喜來登酒店和嘉茂購物等相關內部資源也會為至尊卡客戶提供更優質的服務。我們就是要通過這張卡讓客戶體驗到建業服務的不同。這些都將會為集團未來的服務營銷帶來新的活力和競爭力。
房地產營銷跟著房地產行業的發展也不斷地前行，雖然每一個階段都會呈螺旋式上升的態勢，在這樣的形勢面前，建業可以說，在原來的系統工程——土地判斷與評估、樓盤開發定位、市場可行性研究、建筑策劃、建筑設計、開發營銷的組織體系整合、樓盤形象包裝、樓盤市場推廣、樓盤工程建議、接盤交付使用、余房銷售、物業管理等環節中，用服務來整合整體流程，就是以服務為根本的整體多維度營銷概念。
這些探索可能需要我們的團隊不斷地努力付出，但相信對行業整體會有可資探討和借鑒的意義。
（孫延隆，建業集團執行副總裁。）
李莉：發掘服務的價值
我們理解的不一樣的“服務”
自8月8日至尊卡全省啟動以來，可以說我們遇見的最大的問題，不是實際工作操作的具體問題，而是大家對“服務”二字理解的偏差。應該說建業作為一家房地產企業，一直在做服務，銷售是服務、工程是服務，客服更是服務，只是這些服務都散落在開發過程的各個流程里，而現在提出的至尊級服務，就像是一條線，把這些散落的珠子貫穿起來，而至尊卡就是這條線中的一股。
應該說，至尊卡把我們的服務環節整個更透明化地展現在業主面前，赤裸裸地去接受業主的考驗，這其實是給我們自身的服務提出了更高的目標，要求我們更深刻地去理解服務，理解怎樣通過更好地服務客戶從而發掘客戶的價值。
舉個例子來說，為什么我們有的項目會出現車庫設計小的問題，那是因為在設計之初我們沒考慮到客戶可能開著悍馬這么大的車下班回家；為什么我們有的項目設計的道路轉彎半徑小，可能就是因為做設計的人是騎自行車上班的，他缺乏相關的生活體驗。但仔細想想，如果我們對客戶有足夠的了解和分析，那么這些問題都可以因為有相關實用的數據支撐而輕易規避。
所以，我們現在所做的一個重要的工作就是，發現服務的價值，通過分析客戶的需求，來指導我們的服務方向、產品定位?，F在至尊卡進行了卡面分級①，在此背后，我們對不同的客戶進行了分級，分級的依據是以經濟基礎的不同所產生的不同的需求，這樣我們相關的客戶研究和分析工作也會圍繞不同的分級進行。比如，我們會研究藍卡客戶喜歡多大的戶型，更喜歡280平方米的四房還是喜歡180平方米的四房，是喜歡別墅還是喜歡平層，數據的結果同樣用來支撐我們的服務和產品定位。還有更細節的分析，比如黑卡客戶，他們通過什么樣的渠道獲取信息，出現在怎樣的消費場所，擁有哪些朋友圈子，等等，指導我們服務方向的同時也給集團的高端客戶營銷做好數據支撐。
高成本的投入，只為服務
在至尊卡剛啟動的現階段，集團可以說是凈投入，投入包括多個方面，團隊的人力投入、營銷費用的投入，以及運營成本的投入等。
接下來我們要進行一系列的促銷活動，比如為慶祝建國六十周年，我們擬推出六元看電影、六元菜品、六折旅游、六折住店等系列活動，為了讓客戶實實在在享受到實惠，我們的促銷活動都是至尊公司在補貼錢，這些都屬于營銷費用，一年會有一百萬元左右的投入。
另外，為了讓客戶充分體會到至尊卡的優惠特權，在接下來的這個國慶節我們會聯合集團六個城市公司，每一個城市推出六套特價房，給至尊客戶專享，具體的措施正在確定中。
再有的成本就是學習的成本，應該說這是探索階段的付出。即使對集團來說，至尊卡也使我們跨入了一個全新的領域，難免要付出學費。舉個例子來說，首次制卡，我們就反復了兩次，只是為了使我們的至尊卡更加完美。
填補黑卡藍卡的服務空白
目前，我們一個重要而迫切的工作就是要新增一批聯盟商家進來?？赡苡腥藭匈|疑，是因為目前的商家太少的緣故嗎？
至年底，我們預計要在原有龐大的聯盟商家基礎上，再發展80家左右至尊卡的特約商家。我們現在不擔心聯盟商家太少，而擔心太多從而降低我們的服務品質。我們正在努力搭建一個完整的貫穿日常生活始終的行業鏈，比如我們目前所涵蓋的洗車洗衣、健身美容、餐飲、超市百貨等。
既然少而精，那為什么又要新增呢？實際上，新增的是更加高端的商家，這些商家能夠滿足高端客戶消費的需求。接下來，我們希望各個項目負責人親自為一批特殊的客戶辦理至尊卡的黑卡，我們也會為這些黑卡客戶提供預約服務、商家特有服務、上門服務等一些更高端的服務，真正滿足不同客戶的不同需求。
一張小小的卡片，為集團開啟了新的服務時代，也打開了一個全新的服務領域，對于至尊公司這個平均年齡只有30歲的年輕團隊來說，更是一項挑戰。我們也有信心在努力付出之后，讓大家看到至尊卡的不同。
（李莉，至尊商務服務公司總經理。）
①：至尊卡公司根據客戶購房金額的不同把客戶細分，以卡面不同而分為紅卡客戶、綠卡客戶、藍卡客戶、黑卡客戶。
墻內開花滿園香：地產管理專家看建業至尊卡
會員組織參差不齊
目前在整個房地產行業，大多數企業都有會員組織，這些會員組織大約分為三級：高級、中級和初級。
作為高級階段的會員組織，一般在房地產公司內擁有獨立的部門、獨立的團隊、獨立于營銷費用的專項費用支出。這些公司的會員組織無非兩個目的，首先，通過客戶相關的活動樹立品牌，其次服務營銷，給主業提供潛在的客戶群體，維護這些客戶群體。但這樣的階段也是會出現很多的困惑，由于客戶服務工作很難量化考核，不管是以擴張會員數量還是提高成交比例都難以量化細化考核，這樣就帶來相關工作部門的工作考核困難，績效何處產生？于是出現會員組織的定位問題，在房地產公司對會員組織持續投入一兩年之后，就因為以業績輸入進行考量較為困難而出現部門設置和人員設置等整體公司架構設置的反復。因為是否值得持續地投入是一個不得不考慮的成本問題。這種公司以國內較大較規范的公司為代表，比如萬科，它的會員組織框架設在總部，功能主要是為會員提供更好的服務，以積分為主要載體，比如看房現場刷一下卡就可以積分等，當然它也有聯盟商家，應該說會員的身份通過卡的維系還是處在激活的狀態。
其實，多數大的公司，早就已經意識到老客戶對銷售的貢獻，重復購買率和推薦購買率比較高，如何多維度地挖掘老客戶的價值就成為一個值得探討的問題。但基于老客戶大的貢獻率，多數公司仍然對會員組織寄予希望，從而沒有放棄對會員組織的管理和投入。其實，如何挖掘客戶價值確實值得思考和探索。
中級階段的會員組織，一般在房地產公司只有專職的員工來負責相關的事，沒有專項的費用，相關發生費用也算在營銷費用內。會員組織的相關活動也以聯動房產銷售為優先，會員組織投入的目的就是為了使潛在會員變成成交客戶。
最初級階段的會員組織，一般在房地產公司僅僅有這樣的叫法，工作人員也是兼職，會員身份主要是參與購房折扣，組織也分散在項目公司運作。
其實，中級階段和初級階段的會員組織，會員的狀態多是不活躍的，卡的使用比率非常低。
無成例可鑒
被萬科追捧為榜樣的帕爾迪——美國最大的房地產開發商，在美國的市場占有率約為4%，他們的“金融型地產開發模式”其實對于國內也沒有可借鑒的地方，對于會員組織的運作也沒有可以借鑒的地方。如果一定要找一些可以借鑒的行業的話，那么電信業的一些基于產品類型進行的客戶細分，比如移動的全球通、動感地帶以及神州行等倒是一個可以考慮的方面。另外金融業針對不同客戶推出的不同產品也可以借鑒，但也會有一個問題，他們的產品類型豐富，面對的是大群體，而我們的會員組織遠遠達不到那樣的規模。
總之，可以說，如果房地產行業的會員組織在現階段要找到一個榜樣的話，很難。這個跟房地產行業整體發展階段有很大關系。
至尊卡，意義典型，可模仿性低
在現階段的房地產行業，業界間的模仿很普遍，今天你做個會刊，我拿過來抄一下我也有一個會刊，但關鍵是誰能持續地做下去，也就是說自有模式的搭建是根本。
建業集團以至尊卡作為載體去搭建一個遍布河南省的網絡化服務社區，可以說是會員組織在自身發展過程中的一個非常有意義的嘗試和探索，既彌補了空白又開了先河，對于我們來說具有很高的研究價值，對房地產行業內的會員組織來說是一片曙光。它是嘗試，可以說是把會員組織從一個純粹的支出部門變成盈利部門甚至反哺企業的部門的嘗試。
但這對于其他的房地產企業來說，也很難拿來借鑒。因為這樣的服務體系，是基于建業的特有戰略作為支撐，其他企業要先學戰略再學會員服務，這很難實現。應該說，建業的戰略價值在多個層面開始凸顯，聚焦一個區域，資金、土地、客戶、人脈都將具有非常大的優勢，這可能也是建業省域化戰略的前瞻所在。
建業是以住宅開發為主的一個企業，對于一個上市企業來說，如何保障利潤的穩步增長是個大的問題，增加商業項目持有的同時，如果客戶價值得以較好的發掘甚至成為利潤貢獻的一部分的話，那么對于平滑公司整體業績是一個很好的選擇。但對于現階段來說，一方面是剛剛起步，另外也需要更多的投入和努力才可能會實現。對于我們來說，我們還是對會員組織價值的發掘抱以希冀。
（郝強，明源公司地產管理研究院首席咨詢顧問。）